你經常覺得上司的指示好像是錯的嗎?你經常懷疑上司的決定、因此不願去執行這些決定嗎?

回想一下項羽破釜沈舟而打勝仗的故事,請把自己放在那個情境下,回答破釜沈舟的決定是對還是錯?就那個決定的內容來說,很明顯是錯的,因為不要把舟鑿沈,至少可以讓自己有退路,不過就決策執行的結果來說,卻是好的,這個例子有兩項含意。

首先,如果有中階軍官認為不該破釜沈舟,結果會如何?其次,一個決策結果是好還是壞,其實經常是由這個方案被怎麼執行來決定的。

不同的人對同一項決策,經常會有不同的評估,因此要追尋一個大家都認為沒有問題、沒有疑慮的方案,結果必然是讓整個組織一直陷於不斷的討論。雖然決策在執行之前可以先就風險進行研判,大家也可以就每個決策提出自己的顧慮,但是所提出的顧慮,應該是作為在執行時應注意的事項、而不是做為組織內對抗或抗拒的立論點。

IKEA在發展初期,只是瑞典國內的家具商,創辦人KAMPRAD在決定要國際化時,約一半的高階主管反對國際化,KAMPRAD將所有反對國際化的高階主管撤換,才造就了現在的IKEA;當然這不代表反對國際化的高階主管的主張就是錯的,也許不國際化的方向也是對的,對的路線不是唯一的,也沒有人能證實這是對或錯;但是如果KAMPRAD認為國際化是對的,那麼對KAMPRD來說,將反對國際化的主管留下來將是錯誤的作法,對反對國際化的主管來說,留下來、卻又反對國際化也是錯的,因為這只會造成IKEA或者為求取共識、妥協出一個錯的策略(在兩個各自分開來看都對的策略中做出妥協時,做出的妥協非常可能是錯的),或者陷入不斷爭執、求取共識、一事無成,與其如此,不如找一個與自己想法符合的的公司,反而可以讓自己有更大的發揮;KAMPRAD也應該讓這些主管離開,不必妨礙這些主管的未來發展。

以製造CPU聞名的INTEL,早期同時生產DRAM及CPU,但是是以DRAM為主,在從DRAM轉移到CPU的過程中,中階主管根據定期的銷售利潤資料,察覺到CPU可能是利潤較高的產品,但一方面也遵從DRAM為主的策略、一方面將所有銷售利潤資料交呈上司研判,總裁GROVE也因此瞭解到兩種產品的可能獲利空間,得以做出正確的決定,否則今天INTEL也不會有今天的榮景。當時INTEL的中階主管並不是根據自己的「策略構想」去反對GROVE的策略、而是確實執行GROVE的策略,但是一方面也會提供具體的數字,讓上司能做出正確的判斷。

IKEA及INTEL的例子中,好的下屬會理解、並忠實執行公司的策略、如果認為公司策略有應該再檢視的地方,會蒐集資料、提供公司參考;次佳的下屬,會以最佳的管理及技術能力,將必要的業務組織起來,完全忠實執行公司的策略;再次佳的下屬,可以根據上司的指示,亦步亦趨,忠實執行每一個指示。這幾種下屬有助於公司的茁壯成長。但是如果下屬堅持不同於公司的、自己的策略理念,對於公司的策略消極抵抗,就算他所堅持的是對的(這不代表公司的策略是錯的),甚至他可能也認為自己是為公司好,但這只會造成公司的空轉、讓策略的執行延宕下去。

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